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南京市河西儿童医院智能化系统风险管理

摘要:根据2015年实施河西儿童医院智能化系统的复盘分析,对当时施工过程中的风险管理进行梳理,总结出几条医院智能化系统施工中的主要风险点,并提前进行预判,提前提出应对措施。在后期类似项目中用于借鉴,提前防范。
关键词:医院智能化系统  风险管理计划  风险识别  风险分析  风险应对  风险监控
 
1 概述
2015年8月,笔者以项目经理身份参与建设了南京市儿童医院河西院区智能化建设项目,该项目作为当年的南京市十大项目之一,省市级领导非常重视,项目面积15万平方米,智能化系统整体造价为8500万元,项目包含硬件设备提供、调试(综合布线、网络系统、监控系统、门禁一卡通系统、机房配电、装修、服务器、机柜、信息发布、病房呼叫、智能餐盘约13个子系统);包含医院特有的软件系统(分诊排队叫号、病房呼叫、手术示教、综合能耗管理、信息系统集成等若干信息软件系统)。项目合同工期为6个月。必须保证2016年2月1日完成验收,各个科室陆续投入使用。项目的质量目标是配合总包单位争创鲁班奖工程。项目成本目标是利润率在投标用预算利润率基础上再提高5个百分点。
依据项目招投标文件和项目合同,南京市河西儿童医院智能化系统的总体目标是建立一个能够服务于医院信息化系统、安防要求、设备管理、手术示教管理等多业务部门的综合系统。因为工期紧张,医院智能化系统新产品、新技术更新较快,而且还需要和其他信息化系统进行有效对接。所以该项目一开始就存在各种大大小小的风险,为了避免和减少损失,将风险降为最低,最好是化风险为机遇,我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律,进而实行有效的管理,因该项目系统较多,风险源也较复杂。笔者结合项目实际情况,分析医院智能化、信息化建设中的风险管理问题,分别探讨了风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对、风险监控等过程作为风险管理手段的应用,汇总了一些有效的工具和技术。
2 医院智能化系统风险管理
随着物联网技术、大数据存储、智能云计算的更新普及,各行各业信息技术的蓬勃发展,尤其在医院智能化、信息化领域,更是产生了众多服务于患者就诊、医生、护师诊断、看护、医院管理等方面的智能化系统。比如网络化分诊排队、全数字联网方式病房呼叫系统、高清、高互动的手术示教、远程会诊系统。但是在诸多方便、高效的同时,系统的复杂程度、新鲜事物的尝试都会带来项目实施过程的高风险。要避免和减少损失,将威胁化为机会,我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律,进而实行有效的管理。
该项目是一个综合性的系统工程项目,有独立的、阶段性、传统的简单系统、有复杂的、新出现需要重点关注的特殊系统。笔者就根据实施过程中的实际情况,在项目初期,初步筛选了有可能产生风险的系统或者产生风险的节点,汇总情况如表1所示。
表1 有可能产生风险的系统或节点
系统名称 产生风险描述 风险定性 风险定量 专家解读、采用工具剖析 采用何种措施
分诊排队叫号系统 1、需要和市医保、农保对接,接口需要确定。2、需要开发微信端挂号功能。3、需要与老院区数据库对接。 重大风险 风险量较大 1、接口需要及时提供、提前开发对接,必要时候需要延长工期。2、超出合同范围,需要变更。3、主动和老院区及使用部门人员进行沟通,制定技术重点条款。 1、沟通、干系人管理、增加技术人员。2、制定技术方案。干系人沟通扩大范围。必要情况下搜集信息科、使用科室等人员意见。3、主动和原厂家技术进行沟通,利用社交关系网,找到原单位商务及技术人员进行沟通。
病房呼叫系统 1、纯数字架构,布线复杂。2、行业首次使用,有不稳定风险。3、需要和HIS系统对接,存在数据库兼容性问题。4、不同科室护士长对界面、细节功能的不确定性。 特大风险 较大 1、及时和主要干系人沟通,搭建模拟平台,通过测试说明问题严重性。同时配合厂家开发数字网络架构,满足了数字模式的功能。及时做好变更手续。 1、通过信息科组织三方提前协调。2、先基本版本统一实施,待稳定后逐步科室配合微调。大的改动需要变更。
视频监控系统 需要和项目一期的不同品牌设备进行对接,共用一个平台。 较大 一般 需要协调宇视、大华双方技术现场共同解决 公司商务部配合谈判
前期管线系统 前期面临四家施工单位,工期赶不上,满足不了装修进度。 一般 一般 通过赶工、增加人员、快速跟进方式加快进度。细化进度,精确到半天单位。 1、通过外包方式转移风险。2、给所有参与人员购买保险,减轻风险。3、通过赶工、增加人员、快速跟进方式加快进度。细化进度,精确到半天单位。
采购系统 多达120家供货合同,合理确定合同签订时间,进口设备的到场时间控制。 较大 重大 委托采购部门协助。 多厂家,多渠道比较,项目部提前,再提前下采购单。提前选择好备选产品和备选解决方案。施工工序快速跟进进行安装调试。
该项目系统复杂、干系人面广人多、技术难度高,而且涉及新的业务领域,风险较大。因此,在该项目中,笔者带领项目团队充分重视风险管理,按照项目风险管理理论,利用计划编制、风险识别、风险分析、风险应对、风险监控等方法,有条不紊地完成了该项目。具体介绍如下:
2.1制定风险管理计划,识别项目风险
首先,制定风险管理计划,识别项目风险。谨慎、清晰的计划能够提高风险管理过程的成功概率。因此,我们采用会议的方法来制定风险计划,所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议,全面地考虑了风险对项目的影响,确定如何为该项目处理和执行风险管理活动。在计划中,具体描述了基本的风险管理活动(不定期召开一次风险评估会议),根据项目管理理论和我公司的项目实践,定义了项目中的风险管理过程,估计了风险管理的时间表和费用,并把风险管理活动纳入了项目计划,把风险管理费用纳入了成本费用计划。
根据项目的实际情况,我们把项目中的风险划分为技术风险、进度风险、采购方风险三大类,采用风险分解结构(RBS)形式列举了已知的风险,把技术问题的解决、需求和范围定义不清、工作分解结构(WBS)分解粒度不够细化、用户参与度不足、缺乏领导支持、新技术应用不稳定、进口设备采购周期不确定性、装修单位配合工作量大等作为项目计划阶段的主要风险事件。在识别了上述风险后,我们还确定了这些风险的基本特性,引起这些风险的主要因素,以及可能会影响项目的方面,形成了详细的风险列表记录。
2.2定性和定量风险分析
其次,对风险做定性和定量分析,评估风险的影响。我们根据风险管理计划中的定义,确定每一个风险的发生可能性,并分析每一个风险对项目的影响,包括对时间、成本、范围等各方面的影响。其中不仅仅包括对项目的负面影响,还分析了风险带来的机会。在这个过程中,我们还是采用会议的方式来进行的。不过,在风险分析的会议中,除了有关项目干系人外,我们还邀请了相关领域的专家参加,以提高分析结果的准确性。例如,对于分诊排队叫号系统中新增的微信挂号功能的上线。在确定了风险的可能性和影响后,接下来需要进一步确定风险的优先级,风险优先级是一个综合的指标,其高低反映了风险对项目的综合影响。我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的,最后得出的结果是公文数据安全的风险排在第一位,该风险的可能性很高,影响也很大。
对已知风险进行定性分析后,我们还进行了定量分析,定量地分析了各风险对项目目标的影响。在这个过程中,我们采用了专家评估的方法,组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计,同时,也利用了我公司历史项目的数据,用来辅助评估。进行定量分析之后,更新了风险记录列表。
2.3制定风险应对计划
制定风险应对计划编制,加强风险监控。根据定性和定量分析的结果,我们对已识别的风险,制订了应对计划。对不同的风险,采取了不同的应对措施和缓解计划,对每个计划都制定了责任人。我们定期对已经识别出的风险的状态进行跟踪,监控风险发生概率和影响度的变化。
比如病房呼叫系统的技术风险,项目部在结合了两种方案的实际比较后,并以会议形式邀请专家和业主进行了现场分析,对系统架构进行了整改,在满足招标参数功能情况下,规避了技术风险。但是也不是完全否定了新技术的应用。我们在非重要科室,同样在试用纯数字架构的呼叫显示系统。
设备采购方面,在众多的外部采购中,因为配合采购部门及时制定了采购计划、备选方案。在合同中约定了供货周期及违约的高额罚款责任,有效控制了第三方,做到了风险的转移。但是也密切跟催供货的进度。甚至做到驻场督导。
2.4风险监控
最后,加强主要风险的追踪,在各个阶段保持良好的风险意识。我们把需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与度不足、缺乏领导支持、技术问题等作为项目的主要风险事件,按级别排序张贴在公告栏上。事实表明,这种做法效果明显。特别是客户方面,笔者定期把风险事件列表通过Email发给客户方项目负责人和主管领导。公司高层也对项目的质量状态和风险情况很关心,多次出现在项目例会和阶段性评审会议上。由于有效的风险控制,加之领导的重视,项目小组人员受到鼓舞,士气高涨,积极性和自信心明显增强,使得项目得以顺利实施。
3 结束语
由于我们十分重视项目的风险管理,项目按期保质完成,客户很满意,也为今后公司类似项目积累了经验,得到了公司管理层的高度评价,这归功于整个团队的配合。
 
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